2016总结以及2017展望

Q3结束之前先挖个坑,年底前填好。

 

(zt)程炳皓复盘八年创业历程:为什么开心网没能成为一家“超级互联网公司”?

2008 年我和几位新浪的同事创办开心网(北京开心人信息技术有限公司),到现在(2016年)我离开,一共八年,这是我对自己八年的总结和告别。

其实我思想上的总结都还远没有完成,这篇文字总结就还更加缺乏章法,但是我昨天受到众多朋友的热情关心和关注,手机电量很快用光,特别是媒体朋友提出很多问题,只好现在仓促贸然发出了。也许再过几年,我能再做一个开心网总结2.0。

开心网最辉煌的时候,已经被无数次解读(包括我自己的解读),我这里主要从不辉煌角度解读。

2009 年,很多人都认为开心网有机会成为一家超级互联网公司,但是令我愧对投资人与员工的是,开心网却从2010年就开始用户活跃度下滑,最后转型成为一家手机游戏公司,不再是一家平台公司,2015年开心人公司利润有大几千万,这是开心人们聪明和奋斗的结晶,但是确实离09年看到的“最好的可能”相去甚远。为什么?

以下就讲一下,我看到的原因,但这肯定不是这个问题的最终答案,这只是我个人做的一个复盘,欢迎指正。

先从人身上找原因,我个人的局限:

创业前没有全面统管过一条业务线,主要从事产品和技术管理工作,对于销售、市场、投融资、公司战略、公司治理、财务、法律,没有实际经验,有媒体评论说我“不够商务”。

没有重点管理过非产品技术类人员,比如销售、市场、业务拓展,这些人员的管理与技术人员完全不同,对我来讲有一个学习过程。

我喜欢给自己设定过高的目标。没有困难创造困难也要上。

典型的工程师完美主义者天性,对于不熟悉的领域,条件不确定的事情偏保守。

我本性情商很低,也不喜欢合作,更喜欢完全掌控地完成一件事,不喜欢谈判,不喜欢参加各种会议,也许我是轻度的“社交恐惧症”患者。

再下来,是我对业务的思考。

“假开心网”打败了真开心网吗?

当然不。虽然我们遭受了很大的损失,几千万本来应该属于我们的用户被劫持走了,这件事的处理凸显了我在刚创办公司时候商业意识的不成熟,如果此事能够避免,我们应该能够有更多资源和时间,会对公司运营带来很大帮助。尽管如此,我们的主流用户群仍然用真正的开心网,在2011年我们终于迎来法庭最终判决,假开心网关闭。

微博、微信的竞争

是微博、微信打败了开心网吗?我的回答:不是。微博、微信的用户群和我们的用户群很相近,对我们有很大的影响。但是我们的用户活跃度下滑,是产品自身的特性和生命周期导致。微博、微信的出现加速了这个过程,但这不是根本原因。

开放平台

有朋友认为开心网推出开放平台比较晚而且开放也不够,并认为这是开心网用户活跃度下滑的主因。我的意见:批评得很对,但是我不认为这是根本原因。身处互联时代,我们应开放做企业,我们每一个人也都要持开放心态,如果开心网的开放平台建设好,对于开心网毫无疑问会有很大帮助,我们当年这方面动作确实慢了,但是开放平台对于留住用户也只能起到辅助作用。我认为,真正最重要的原因,有两个:

1 偷菜停车,也有生命周期。

社交游戏,和传统游戏看起来有很大不同,乐趣的核心点在“社交”,其实应该称作“游戏社交”可能更合适。其用户遍及男女老幼,因为是横空出世地完全创新,用户一开始得到全新的体验,乐趣极强黏性极强传播极快,但是终究也会有生命周期。

最重要的是,这种社交游戏不像传统游戏,传统游戏可以不停地换新题材、新玩法,一直不停地做下去,而社交游戏的乐趣在于人和人的一种新形式的交互乐趣-善意的玩笑,这种善意的玩笑经历了几次改良创新-从朋友买卖到争车位到偷菜,人们对这种玩笑的笑感被用尽了。用户不是对一款社交游戏失去兴趣,是对所有社交游戏失去兴趣。2011年之后,市场上基本没有纯粹的社交游戏了,有的只是传统游戏加上社交元素。

这是开心网第一个“命门”。之前也有不少人提到,大家给出的解决方案是,“你应该专心做社交”。这就要说下一个产品上的命门,这一个命门,我没有听别人讲过,是我自己的分析,对错与否,看官自己品鉴。

2 熟人社交不是刚需,无法成为支撑一个产品的最大支柱。

论据,除了我们自己一路运营的体会,还包括中国市场的客观状况,事实上,之前除了我们,还有很多家公司致力于“熟人社交”,但是现在基本都已经不是主流产品。

我知道你要说,“微信”,解释是,微信的核心黏性是“通讯”,通讯毫无疑问是最刚的刚需,微信是在通讯这个刚需的支撑下,附属了朋友圈,也许用户花了很多时间在朋友圈,但是朋友圈不是核心黏性。

微博?微博不是“熟人社交”,也许上面有熟人互粉,但那不是主流。陌陌?陌陌当然不是熟人啦,名字都写了。

最后你要说“facebook”,对不起,我不生活在美国,对于美国的社交产品我没有足够的发言权,但是中美两国互联网发展这么多年的历史已经表明,两个国家的互联网产品不是一一对应的关系,关于这一点,我们有很多的经验教训,试举一例,中国市场的农场游戏,社交因素体现在“偷菜”,这也是重要的核心乐趣,但是美国facebook上面最火的农场游戏,社交体现在“帮忙和分享”,我们后来又推出了一系列社交游戏,体现这种“帮忙和分享”,用户的热度远不及“买朋友做奴隶”、 “贴条”,和“偷菜”。

再详细讲一下,我们对于“熟人社交”的体会过程。事实上,开心网刚发布的时候,是一个熟人社交网站,我们一开始就想做一个“好玩”的网站,有一些好玩的小应用,但是没有社交游戏。我找了新浪很多同事来,大家一开始对这种体验很享受,新浪各种新老同事在开心网会师了,甚至有人“说程炳皓真奇怪,他从新浪辞职,却出去后给新浪做了个内部网”,但是一段时间后,活跃度开始下降,感觉是“大家没得聊了”,在各种探索中,我们注意到,我们开发的一些好玩的小应用,比如“动TA一下”“朋友印象”等,用户相对更喜欢。我们就越发沿着这种“好玩”的思路做,直到“朋友买卖”,这应该是中国第一个社交游戏,用户立刻蜂拥而上,我们知道“这回对了”,于是全力开发这种好玩互动的社交游戏,后来表现最好的有“争车位”、“偷菜”,但是其实我们做的远不止这几个。

在09年偷菜热潮中,我们也担心社交游戏的生命周期问题,所以我们一只手做新的社交游戏,另一只手想引导用户去社交。虽然有很多用户是为偷菜而来,但是北京、特别是上海的很多核心用户是有明显的社交行为,我们开发的非游戏应用“转贴”也成功吸引了很多原本只偷菜的用户。

但是随着偷菜等游戏的活跃度下滑,用户社交的活跃度也下滑。

我的体会是,用户上开心网主要目的是偷菜,上来后,因为我们在feed 流里面强推社交信息(照片、日记等),用户也被朋友的照片日记吸引,去参与评论。

但是,当用户已经不想去偷菜的时候,一个人的熟人朋友数目有限,产生的内容和互动数量也越来越少。当时主要还是电脑上网,用户开始缺乏动力去频繁打开开心网去查看是否有朋友的新消息。更加剧这一情况的因素有:老朋友在网上刚见到的惊喜也已经过去,不在一起工作生活的朋友缺乏持久的话题,同事和上司的存在又有一种无形的限制。

这可能就是开心网的另一个“命门”。

综上,如果以上分析成立,那么虽然开心网2008-2009年如烈火烹油,红得发紫,但其实产品上潜藏着巨大危机,而且微博已经在抢我们的用户,那时也刚刚开始移动互联网,用户在未来几年全都要换成移动设备,他在PC上使用的网站不一定延续到手机上,所以留给我们的时间并不多,我们必须要有更多的创新,而且要快,一刻也不能停留。

但这是现在从上帝视角看过去的结论,在各种事情纵横交错之时,我们当年没有看这么清晰,而且,我们犯了“成功者的错误”,这些错误其实我自己创业前经常批评别人,但是轮到自己,一点没有进步。

成功者的错误心态:上帝之选。

做为成功者,我们总是愿意相信自己一定会成功,而友商,一定会失败。我们不愿意真正相信自己的成功其实无比脆弱,随时有可能失败。但是诺基亚从极盛到售出只有不到5年时间,市场、政府、以及我们自身,都随时可能发生我们根本无法预测的变化。

说白了,我们在情势好的时候,弥漫着骄傲情绪,情势差的时候,又迅速转成抓狂情绪。

成功者的错误方法:路径依赖。

成功本来有无数偶然因素,但是我们当年没有认识到这个,我们开始总结,给自己总结了很多光辉的理论,然后说,我们今后就还坚持这么干,扩大战果。

“ 学我者生,似我者死”,更何况是学自己。

一件事做对了,应该忘记它往前看。再回头一看,就已经不是了。

成功者的错误逻辑:因为我是。。。所以做。。。我们就要。。。

这貌似和亚里士多德三段论一样完美。

我们做了很多新产品,都不脱离“社交”,甚至很多都是“熟人社交”。

其实,身处这个剧变的时代,每隔2-3年一小变,每隔3-5年infrastructure 就全变了,自己之前成功与否,自己是沿着什么路径做的,以及自己打下的那一亩三分地,相比外界,就变得不重要。

成功者的错误心态:一定要超越自己。

一家从高峰开始下滑的公司,背了一个巨大的包袱,过去的成功,可能转化为负资产。一方面,每天都是用户活跃度下滑,每天都有挫败感,士气低落,另一方面,又容易产生“你们看我再憋个大招”这种心态,失去了平常心。所以,一家曾经成功又走下坡的公司,要再起飞,非常的难。有一段时间,我们的一位友商,经常在市场上散布“从来没有起来又下去的公司,再起来过,所以,开心网肯定完蛋了”,说得是有道理的。

现在重新以上帝视角审视2010年之后,开心人这家公司,该怎么做呢?我们本来有可能抓住哪些机会呢?

1 利用人气的聚集和熟人网络关系,做通讯功能。最好能与微软达成合作,掌控MSN,获得独立开发运营MSN 的权利。–当然与微软达成这样的合作难度非常大。

实际情况:与MSN好像有过接触,记不清了。2010年开发IM,因为对手非常强大(你懂的),所以产品负责人对产品要求很高,没有完成。之后发现Kik,马上推出了我们的类似产品“飞豆”。结局?产品当然有巨大需求,只是赢的是微信。

2 扩展开心网的熟人社交圈子,发展出类似微博的功能。或者,在微博早期与之整合。

实际情况:我们很早就看到Twitter的价值,但我们也看到这个模式的风险,归结到“成功者心态”,我们一开始不想冒风险。

看到新浪微博做起来,对我们造成威胁,我们马上在10年做了一个微博,但刚发布就因为一些外部原因下线了。

在新浪微博早期谈过整合,但是我们团队的心态还是认为“我能”,所以没有达成。

3 做“交友”、或“兴趣社交”,比如:知乎模式,在开心网内部,或者独立产品,用开心网的人气培养。

实际情况:做过一个产品算是兴趣社交,失败。现在回想是执行中的问题。

4 大力投入移动互联网,学习市场已有的成功模式,用开心网的既有流量和人气强推。

实际情况:12年才开始做与开心网无关的移动互联网新产品,而且主要是从社交概念出发,做创新产品。每个产品,从产品实现的各个环节看,水平都很高,但是均失败,可能还是失败在定位、概念。创新的风险是极高的,社交的概念其实不必坚守。

5 做网页游戏研发。在社交游戏团队基础上,分出团队做网页游戏业务,成立独立公司,使团队运作灵活也更好地激励,一开始背靠开心网平台支持,渐渐独立发展。

实际情况:没有做。

6 拓展海外市场。无论是开心网平台、社交游戏、网页游戏,都适合拓展海外市场。也应该成立独立公司运作。

实际情况:做了一段时间,进展不好,刚好其它项目缺人。。。

7 早日上市,这是一把双刃剑,但是上市后,可以获得更大的资源去拓展。

实际情况:一开始是想“大牛叉公司都是不急于上市,整天说上市多Low啊,能上市而不上市多特么酷啊,所以我们一定也是不着急上市”,后来公司准备上市的进程中,用户活跃度下滑,券商建议暂停就一直停了下去。

8 做真正的“开心农场”,与有线下能力的公司合作。

实际情况:没有做。当时想的是“不熟不做”、“专注”,做不好伤害品牌,这件事与我们用户活跃度的下降又没有关系。。。

以上有很多问题,都是被流行概念所害,教条主义害死人,尽信书不如无书,归根到底还是怪自己没有经验,更不够有勇气直面自己内心去取得答案,向外界求安全是最不安全的。

我们本来有无数机会可以得到好得多的结果,但是我没有,实在愧对开心人同事们,愧对投资人。

2010 年到2011年,我们做了什么呢?

一只手,继续做社交游戏,希望新的游戏能再创辉煌,做得效果比较好的游戏有:超级大亨、开心餐厅、开心庄园、开心城市、开心人生。。。但是与偷菜相比都不可同日而语。

另一只手,做创新应用及平台。除了上面提到的,还有:

团购,从那时过来的公司,谁没有做过团购呢,我们做了3个月,看到开始烧钱大战,我中止了。

O2O 应用,后开发中止。

想基于开心网发展出垂直应用,做了开心宝宝和一对儿(男女朋友社交),均失败。

集品,模仿 Pinterest的图片收集社交。

美刻,模仿 Path的私密社交。

以上两个产品都是模仿美国的最新出现的社交产品,不光是我们失败了,其它模仿者也没有大成功,当然模仿Pinterest界面的有两家后来很成功,但是他们都是做了中国式创新的,他们的皮是Pinterest,但内里不是。而我们只是简单粗暴地模仿,这表明我们当时已经很着急,这两个产品是11年下半年之后的事情。

直到11年底,我们觉得手游市场会起来,虽然当时还有很多行业中声音认为手游不赚钱,但我们觉得这可能是下一个”Big Thing”。虽然我自己之前没有做过网游,甚至我没有真正地玩过网游,但是我心高气傲,觉得自己学习能力超强,而且我刚工作玩“挖金子”、“俄罗斯方块”的时候,我也很喜欢玩啊。所以我想没关系,我很快就能设计出好游戏来。

同时,这个时候,我们的心态已经到了谷底,无产者失去的已经只是锁链了,好处是我们摆脱了那些成功者的错误心态和方法,从零开始,我逐步把公司主要力量都转去手游,赌了!

但是我又碰到新的问题,大半年后我只能承认,我无法热爱网游,我无法 象很多人那样真心享受平行世界的乐趣 ,也自然无法成为一个优秀的游戏设计师。

这种情况下,12年13年是我非常艰苦的两年,直到13年下半年,我终于逐步看到钱的曙光。我们终于在手游海外市场,占住了一席之地。2015年游戏获得大几千万的利润,我也终于可以退出让专业的游戏人去掌控公司了。为何有这样的反转,我只能说,这是一个奇迹,是我们团队的奋斗和运气,不管你信不信,反正我信了。

我要再多说一下团队,我们本来拥有一支优秀的团队,在公司快速发展的时候,团队心态积极向上,但是在开心网用户下滑的过程中,暴露出了我在团队建设中本来存在的问题。系统论中有一个结论:全体大于局部之和。但其实,优秀的团队,应该远大于个人能力之和。而我之前,过于关注个人能力,忽视团队因素,忽视平台对个人能力发挥的影响。

所以,很多同事,他们满怀期望,本来应该在开心网发挥他们的聪明才智,最后失望而去。再加上,我们从最开始的社交网络业务转到手游业务,有很多老同事不想从事新业务,也都纷纷离开了。此刻也只能是,再说一声,抱歉。

08 、09年开心网振翅高飞,10、11年徘徊求索,12、13年向死求生,14、15年终于上岸。

写到这里,回想这当中许多年,自己犹如孤身站在一处悬崖上,前后左右天上地下均无出路,只能心中默念蒋百里先生为另一场八年抗争写下的名言“胜也罢,败也罢,就是不要同他讲和!”

 

愿望清单

随便列个愿望清单,希望未来几年内能陆续达成。

  1. Tesla Model 3
  2. 中环120平

持续更新。

 

 

One Of 2015

 

renew: Greed is Good

Greed, in all of its forms; greed for life, for money, for love, knowledge has marked the upward surge of mankind.

 

2014总结以及2015展望

今天死猫猫在群里说,出来写总结了。

== 群内发言 ==
v:
今年的总结就是混过去了
年末的目标就是换个工作

repeat:
今年的总结是『居然连续三年一事无成』

repeat:
今年的总结是『居然连续十年一事无成』
== ==

2014又接近尾声了。

总体还算不错吧
当爸爸了,看着小家伙一天一天长大也是件开心的事情;
同时也是多了一份责任,希望家人一切安康。

工作暂时应该不会变动了,希望能够做长久一些,把握好机会。
工作上的定位稍有变化,从更多的跟机器打交道变成跟人打交道多一些,前期有些不适应,但是要拥抱变化,做到更好。

整个世界都在移动化,传统的互联网略颓,今年也花了一些时间来深入移动互联网,但是还没有什么成果。

经济方面比往年都要好,算是努力工作的回报。今年买的两个比较划算的东西就是一台Mac和一辆Honda Jade(上的沪牌,感谢旋律和晓爷帮忙代拍牌),Mac的轻巧和电池续航可以让我每天把电脑轻松带来带去;每天开车上下班,通勤时间从之前的1个小时变为20分钟,这个投入非常划算。

技术方面除了拓展了一些眼界之外感觉没有多大的进步,这个需要自省。

跟朋友们的沟通也少了些,主要周末的时间都会陪老板娘和小朋友。

基本上先这么多吧,想到其他的再补充。2014过去了,我想说,我很怀念它。

== ==

2015年展望
希望小家伙健康健康成长

老板娘会离开工作陪伴小朋友,小朋友的健康成长总是第一位的。

规划中的H、M、C三件事情有所发展,希望年底有个更好的成果

在移动互联网相关能够有所产出,不论是掌握技能还是能做出几款app。

经济上收入比2014年增加至少50%。

另外要花点时间跟朋友们走动走动。

工作方面提升自己的能力,能够很好的担任目前的角色,同时提高工作效率。

希望拖延症能够比较显著的改善。

基本上先这些,想到再补充。。

 

余晟:我所理解的技术领导力

FROM:http://www.luanxiang.org/blog/archives/1783.html

一晃六年,《技术领导之路》要再版重印了。回想刚刚开始翻译这本书时,我还忙碌在程序开发的一线,对领导技术团队并没有太多经验;如今,也能差强人意地带领技术团队支撑年销售额数亿的业务。一路走来跌跌撞撞,所幸没有中途倒下。思考其中的原因,除去运气,除去身边同事朋友的支持,翻译《技术领导之路》也是不容忽视的因素。

很多人都知道,“职场童年”非常重要,一个人最初工作的几年,在什么样的环境里,得到过什么样的锻炼,很可能决定了他整个职业生涯的走向。同样的道理,“领导力童年”也很重要,一个人对领导力的最初接触和认知,也会深深影响他对于“领导”和“领导力”的观点,甚至领导作风。所以,在我还忙于一线开发的时候,通过翻译《技术领导之路》,“生吞活剥”了一整套关于领导力的学说,基本“塑造”了我关于领导力的认知,深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向,因此也对很多问题有了自己的判断——前段时间和另一位掌管公司技术的朋友聊天,说起那种“执行力超至上”的领导风格,我们都认为,尽管或许能出结果,但不是好的领导风格。

怎样成为好的技术领导?《技术领导之路》的作者温伯格给出了一系列的答案。以技术人员的身份,我觉得最受用的几点是:通过写日记来加深自我认识,评估自己的能力应该用乘法而不是加法,从哪里寻找改进所需要的时间。

在生活中,我们大多会有一些自己的习惯和坚持,却习焉不察,没有去想过它们是否有道理。然而,如果需要不断改进自己,就必然需要不断观察和审视关于自己的一切,包括习焉不察的坚持。对此,温伯格给出的建议是,每天抽一点时间来写日记,不需要抒情,不需要感慨,忠实记录自己就好。开始我对此也有些怀疑,觉得写日记不过是小朋友过家家。但真正坚持之后才发现收获很大。因为静下心来写日记让我发现,在生活里,自己真正在乎什么,而不在乎什么。有一些东西我很在乎,但成长经历不同的人并不在乎,所以其他人并不是有意冒犯。还有一些东西我不在乎,却是某个人群特别在意的,考虑到其他人的感受,以后还是多加小心为好。

评估自己的能力“用乘法而不是加法”,可能初看起来不太容易理解,但也很好懂。人的能力通常是参差不齐的,有长处就必然有短处。要想成为好的技术人员,技术是不能“一俊遮百丑”的。以1分为满分,如果你的技术有0.8分,表达能力只有0.1分,总分可能不是(0.8+0.1)/2=0.5分,而是0.8*0.1=0.08分。如果给你时间把自己的技能提升0.1分,用来提高技术水平,总分可以到0.09,而用来提高表达能力,则可以达到0.16。哪种选择对个人更有利,其实是一目了然的。不幸的是,大家通常在潜意识里更愿意遮挡自己的短处,更习惯于训练提高自己的长处。程序员更是如此,面对非技术问题,他们往往更希望从技术方面解决。仅仅是因为他们更“喜欢”从这方面入手,而没有考虑这样做是否真的有效率。想要成为优秀的技术人员,一定需要能克服情感的抵触,注重补齐短板。

我在抓虾网(早年一个很流行的在线RSS阅读网站)工作时曾有过深刻的体验。有一次我们的抓取调度出了问题,抓取新浪博客过于频繁,被新浪封锁了服务器的IP。当时大家想出的办法就是找一大堆代理服务器,通过代理来抓取。从技术人员的角度出发,这种思路是自然而然的。我当时觉得还有更好的解法。于是我尝试给新浪打电话说明情况,一下午的时间打了超过二十个电话,终于找到了决定封锁IP的人。我向他说明情况,并说明我们已经修正了程序避免出现这种情况,他验证之后便解除了封锁。有了这段经历,不管是关于纯技术问题还是业务问题,我的思路都开阔了很多,也深刻明白了单纯靠技术是不能“一俊遮百丑”的。

关于改变自己所需要的时间,温伯格的一句话让我印象很深,“如果你想做某件事情却一直找不到时间,那多半是你其实不想做”。想要改变,尤其是自我改变,通常不会像上级布置的任务那样,有明确的压力和期限,所以改变也停留在“想”而已。网络上经常可以看到类似的问题:道理我都懂,但就是行动不起来。所以很多人在纠结,希望有什么办法提高行动力。但是在我看来,要解决这个问题,第一步是承认自己其实不想实践这些道理。

如果确认自己想去做这件事情,由苦于找不到时间,温伯格给了三个建议:第一,对已经分配的任务,不要反复纠结;第二,对实现过程中的细节,不要反复纠结;第三,不要让自己的生活被层出不穷的危机所支配。比如对于“缺乏行动力”的问题,如果你真的希望提升行动力,应该首先制定计划,制定好计划之后应该按时推行,在这个过程中可以容忍错误和异常,但不要轻易纠结计划本身。在实现过程中,不要过分纠结细节,比如学英语,捧着一本书刚看了个开头,又觉得要先学语法呢,还是先背单词,还想知道是这本书更好一点,还是那本书更好一点。更重要的是,要想有时间做自己的事情,应当把一切保持在“井然有序”的状态,哪怕平时需要花更多的时间来维护,这样才不会被各种意外所支配。我曾经见到很多程序员,每天忙于改正线上的各种问题甚至乐在其中,却从来不想想怎么让程序保持在“自主稳定运行”的状态,还一个劲的抱怨“工作辛苦,生活忙碌”。也正是因为如此,我才大力提倡程序员要“横向发展”,要操心程序运行的整套环境,才能真正把自己解放出来

当然,既然名为《技术领导之路》,温伯格讲得最多的还是“如何成为技术领导”。温伯格反复强调的根本观点是,人不应当被作为机器对待,尤其因为技术工作强调思考和创新,所以技术工作者更不应当被视为机器,而应当被视为种子——蕴含内在力量,会不断发展成熟的种子。所谓领导力,就是创造一个环境,让所有的人都可以发挥出比单干时更大的价值,并不断成长。以此为基础,领导力的培养和发挥,需要注意激励、组织、创新三个方面。

关于领导的激励,已经有很多的论述。不幸,通常的激励似乎是从行为主义心理学的角度出发的,认为简单机械的“奖励/惩罚”就可以对员工起到引导和归束的作用。但这种理论其实是行不通的。赫兹博格的“激励-保健因子”理论指出,员工在不同的阶段所看重的方面是不同的,简单说员工刚开始更看重的是个人生活、工作环境、薪金福利等“基本因子”,满足之后则寻求学习与发展、工作乐趣、成就与肯定等“激励因子”,而简单的“奖励/惩罚”在这些方面并不能奏效。更重要的是,因为技术工作的核心之一便是创新,简单的“奖励/惩罚”并不能催生创新。按照我的经验,激励的作用更多是树立正确的价值观,这种价值观既符合公司的利益,又兼顾个人的成长,而且还要能落实到真实的工作中来。

在很多公司,有一些程序员是众望所归的“明星”:程序出了什么问题,找他们可以第一个响应,而且他们可以非常投入地解决问题,哪怕加班加点也无所谓。可是如果仔细思考,这样的程序员有不少就是麻烦的制造者,因为他们写不出高质量的程序,只能以“高度的责任心”在线上除错。而且,这样的程序员往往因为态度好、加班多,受到大量的关注和鼓励。还有一些程序员,他们或许沉默寡言,或许不爱加班,但他们总能提交高质量的程序,上线之后就不需要自己再操心。不幸的是,这样的程序员往往不会获得关注,颁发奖励的时候也论不上他们。

身为技术人员,很多人都知道两种做法的优劣,但因为外界(领导)没有明确的褒贬,很多人并不敢坚持自己的选择。所以,如果希望成为好的技术领导,一定要注重激励的方面。在日常工作中,技术领导应当持续表扬和鼓励能提供高质量程序的行为(哪怕日常不怎么说话),而不是提交质量一般但努力除错的行为。有这种持续的激励,才有可能塑造正确的价值观,给有潜力但还在摇摆、困惑的成员发出清晰的信号,从而打造高质量、迅速成长的团队。

技术领导需要注意的第二个方面是组织。前段时间我和一位MBA朋友聊天,他说很多领导对于招人的定义就是:因为我忙不过来,所以我需要一个人帮我做这个。他评价说:“其实,这类领导需要的不是员工,而是劳工”。用我的话说,这种组织不叫团队,只能叫团伙。

既然领导力的表现是创造让所有人都能成长,都能发挥更大价值的环境,当然不能把所有人当成可以互相替换的棋子。按照温伯格的意见,好的组织应当是“全面的(Organic,也可以翻译为“有机的”)”,也就是可以互相取长补短,形成一股合力。假设一支团队里没有产品经理,虽然客户对产品的要求并不是太高,程序员也有一定的产品意识,交付的软件堪称能用。但技术领导应当看到,关于产品的工作其实消耗了开发人员大量的时间,而且开发人员本身并不“愿意”从事产品方面的工作。所以应当考虑补充产品人员,并让产品和开发协调工作,形成1+1>2的结果,提升整个团队的效率。同样的道理,如果团队里多数开发人员都比较沉闷,在继续招聘开发人员的时候,就应当优先考虑开朗外向的性格。

组织的全面,还提现在一个方面,即它是自组织的,各级的情况和任务可以在对应的级别自动自发地完成。或者用温伯格的话说:“(在全面的组织)中每个人都能解决问题,做出决策,执行这些决策。而领导不需要对各种问题亲自出面,亲自做决策,亲自执行”。这种观点也可以在其它相关书籍中得到验证,比如Uncle Bob就在《程序员的职业素养》中再三强调,团队要有凝聚力。要想打造全面的组织,有凝聚力的团队,温伯格列出了几种需要警惕的行为,包括“只抓大目标”(特别强调执行力的领导作风就是如此)、把人当成机器来看待(忽略人的情感和潜力)、事必躬亲(下属不应当仅仅是领导完成任务的手段)、奖励低效的组织(回到价值观的树立)等等。虽然我们日常工作中无法做到彻底戒除,但只有尽力避免这样的行为,才能真正营造全面的组织,形成有凝聚力的团队。

技术领导需要关心的第三个方面是创新。许多技术领导本身对技术非常有兴趣,所以他们自己在创新方面是没有问题的。但是身为领导,仅仅自己创新是不够的。既然相信人不是机器,既然相信软件开发是需要创造力的工作,那么就应当鼓励每个人的创新,为团队营造勇于创新的气氛。

在很多公司,技术领导往往掌握着框架和类库的生杀大权。我听到不少程序员说,自己在网络上看到了很多新的、好的框架和类库,但领导就是不同意。很多时候,这是因为领导没有用过,对此不熟悉,不愿意冒风险,毕竟领导要对公司业务负责。有时候我也确实发现,因为经验等方面的限制,一些程序员提出的创新想法并不实际。但是好的技术领导从来也不应该因循守旧。按照温伯格的说法,即便你用某种方式成功过,也不意味着没有更好的办法来解决同样的问题。所以,身为技术领导,应当鼓励所有人的创新,对于不够完善的创新建议,不能简单拒绝,需要代之以鼓励和引导。甚至在某个问题上,即便自己有过成功经验,心里已经确定了方案,也需要虚心听取其他人的不同建议,更要勇于采纳更好的方案。要知道,这样做并不意味着贬低自己的技术威信,反而确立了积极创新,并且能采纳合理创新建议的工作方式。只有一个人能创新的团队,永远不会强过一支人人都能创新的团队。

很多人读过《技术领导之路》之后跟我说:“我觉得这本书写得很好,我也承认作者说的很有道理。但是,这和中国的现实不搭配。我努力去激励了、去组织了、去创新了,却好像对牛弹琴,我领导的人似乎无动于衷。还不如安心当个包工头省心省力”。是的,我承认现实中确实有这样那样的困境,但我也认为这不是安心放弃成为优秀的技术领导的理由,因为有个重点书里没有写到,那就是想要打造好的技术团队,必须对招进来的人有足够高的要求。实际上,在《极客与团队》之类讲述技术团队管理的书籍里都强调了这一点:如果期望打造有战斗力的团队,必须保证大家形成一致的工作习惯和价值观;对这种工作习惯和价值观持续产生负面影响的“害群之马”,是应当坚决予以淘汰和替换的。

 

抵抗焦虑(Battling anxiety)

在开始这个实验之前我经常担心不能够完成足够多的工作量或者取得足够的进展(这两点很难度量,因为我的业余项目没有明确的截止日期)。我发现想要取得进展与实际取得进展是同样的重要。这让我豁然开朗。一旦我开始每天取得持续的进展,焦虑就开始消失了。我对我不断完成的工作量感到欣慰,并且我不再过度疯狂地期望完成更多的工作。

Ref:
http://article.yeeyan.org/view/340567/431980

 

几个吸盘产品的使用经验

1、伊美恩
宜家的产品。有一次逛宜家的发现,吸力很强,当场测试之后果断拿下,看产地是说意大利,用于吸附的橡胶层很厚,压实之后螺丝固紧,用到现在一直吸得很牢。链接:http://www.ikea.com/cn/zh/catalog/products/20253124/

2、嘉宝
国产货嘉宝。不错的产品,橡胶层比较薄,比较软,这样带来的好处跟墙壁的贴合性比较好,其他连接件也看上去单薄,但就目前使用下来的经验来说强度应该没有什么问题,买的是一个吸附水培花盆,装满水之后很稳固。链接:http://www.garbath.com/products.asp?ProductID=97&ClassID=5

3、dehub
宣称是韩国货。安装比较省事,轻轻一旋即可,应该是有个内部卡扣。吸附的橡胶层看上去是分了两层,材质也不同于其他两个,贴合性很强,有一次强行把挂钩拉下来之后发现里面的橡胶层居然有点碎了。橡胶层和吸附力是这三个中最好的。只是担心一个吸附层的强度。其他无。

 

enable lxc ppp

1. lxc.cgroup.devices.allow = c 108:0 rwm
2. mknod -m 666 /path/to/lxc/on/host/dev/ppp c 108 0